国企公司副总经理在四季度经济活动分析会上的讲话
国企公司副总经理在四季度经济活动分析会上的讲话
同志们：
按照会议安排，我重点把集团公司开展项目管理提升活动检查、督导情况给大家通报一下。上半年来，由我带队，咱们集团公司发展规划部、人力资源部、财务部、物资设备部、项目管理中心、施工技术部、安质部、技术研发中心等相关部门负责人组成了一个检查督导小组；重点选择了X家子（分）公司及XX等项目部，进行一次有关项目管理提升的全面、系统的检查督导。现在，我将检查情况给大家作以通报：
第一，检查后基本情况的判断
通过我们检查，我们感觉到今年的项目管理提升活动开展得还是比较普遍。各单位都进行了广泛的宣传、动员、安排、布置，开展了活动。有的单位应该说取得了很好的、显著的成绩。通过抓项目管理提升活动，使咱们各子（分）公司的管理工作得到提升。今天上午，X公司介绍的经验和他们的做法与我们在检查当中发现的亮点很一致，同时，有些单位领导重视，在制度建设、机构调整、企业发展战略方面开展了一些创新活动，提升了企业的凝聚力、增加了搞好企业的信心。在有些单位，管理中也出现了一些亮点，不管在后进单位还是先进单位都有好多做法值得我们借鉴和推广。
比如：X公司建立了项目管理的卡控制度，提出了X条红线，来杜绝项目上的管理失控；X公司制定了一个项目风险管理办法，提出了项目的风险红线；X公司对项目策划我感觉做得比较到位，由主要领导带队，在项目开工之前，组织机关相关部门主管生产及经营的领导，在第一线对项目进行详细的调查、认真的研究、精心的策划。在项目运作过程中，总会计师一年分两次深入项目抓项目经济指标的测算、项目合同的签订，包括他们今天讲到的项目末次计价、劳务队伍分包单价等重大事项，都是总会计师带队现场决定，有效地保证了、促进了项目的正常进行，同时对……
二、企业战略缺位与资质竞争力问题
○ 企业战略缺位
我们有些公司企业战略缺位，缺乏企业规划，企业竞争力减弱。具体表现为部分子公司没有进行认真管理策划，导致项目运作缺乏系统性和前瞻性。例如，X公司在项目策划时，仅按施工组织设计罗列任务，未深入分析项目重点、难点、盈利点和风险源，导致项目管理缺乏针对性和有效性。这种做法不仅浪费资源，还可能导致项目失败，影响公司整体竞争力。
○ 资质和企业竞争力方面缺乏认识
当前，市场竞争日益激烈，企业必须具备足够的资质才能在市场中立足。我们一些公司在这方面存在明显不足。例如，X公司正在争取房建特级资质，虽然条件基本具备，但其他同行业竞争对手也在积极申报，竞争压力巨大。，我们水利水电资质尚未取得，其他许多资质也有所缺失。下一步，我们要加快资质升级和新资质获取，增强企业竞争力。同时，要充分利用现有资质，开发市场，提高市场份额。
三、区域化经营局面尚未完全打开
做得好的单位，如X公司，地域性公司如X公司，区域化市场做得非常好。然而，我们有些公司在某些区域尚未完全打开局面，需要进一步加强力量。尽管一些单位在某些区域成立了“分公司”或“办事机构”，但这些机构并未真正发挥作用，特别是分管、主管的副职职能尚未完全发挥。为此，我们需要进一步优化区域布局，明确职责分工，确保各区域机构高效运作，提升区域市场占有率。
四、专业水平不高，品牌意识淡化
过去，我们的一些品牌如X公司隧道品牌、环保公司品牌等非常有影响力，但现在这些品牌逐渐丢失。特别紧迫的是X公司的铺架品牌，随着市场竞争加剧，面临很大困难。上半年揽活只有X亿元，最近连续几个大的铁路铺架标丢标。这不仅是市场竞争的结果，更反映了我们在品牌建设和维护方面的不足。因此，我们必须重新审视和强化品牌意识，提升专业水平，恢复和巩固原有品牌优势。
五、管理和机制方面存在的问题
部分单位机构重叠、层次不清、职责不明。为什么专业公司的精细化管理比较好呢？主要是因为专业公司结构紧密、层次分明、责任明确、便于考核。而我们一些大综合公司却存在“短期化、随意化”的问题，上项目以上一帮子，项目一干完一走全走，管理短期化、项目短期化，公司管理机构臃肿、运行效率低下。精细化管理就是要通过精心组织、精心策划，把复杂问题简单化，把简单问题程序化，把程序问题定量化，把定量问题信息化。我们现在一说加强管理，又成立好多部门，结果反而造成职能交叉、管理混乱。所以，调整机构、调整机制、完善机制是我们企业解放生产力、增加企业活力、落实经济责任制，搞好精细化管理的根本。
六、人才流失严重
近两年，流失到集团公司外的人数总共是X人，达到集团公司当年引进人数的两倍多，非常可怕。我们分析了，其中X人是近五年来的大学本科生，占总人数的X%，近三分之二都是。分析原因：就个人来讲，环境艰苦，收入偏低是一方面；最主要的是我们的子（分）公司领导对学生、对人才不爱护。人才是我们企业的未来，人才战略是我们企业发展战略中最主要的战略之一。我们每年大学生在西安培训的时候，董事长、总经理或者等主要领导都要给大家上课，宣传X局，但从我们下面来讲，确实没真正尊重人才、使用人才。很多学生反映，进入公司后得不到应有的重视和发展机会，最终选择离开。
七、全面预算管理活动开展不彻底
尽管我们作了安排布置，但全面预算管理活动仍存在流于形式的问题。主要表现在财务部人员尽管把预算做了，但预算来源的资料没有得到工程部、预算部、安质部等各方面的配合和支持，导致预算虚设。例如，X项目部各方面工作做得都非常好，但在管理策划和成本测算方面存在问题。项目怎么策划？重点、难点是什么？主要盈利点在哪里？哪个地方是风险源？项目班子怎么组建？队伍怎么组织？哪些活先干，哪些活晚干？哪些项目能赚钱？能赚多少钱？队伍怎么管？设备怎么上？这些问题都需要详细策划和精准测算。然而，实际情况却是项目部按照施工组织设计，将其罗列了一下，之后X公司批复“同意”，这就算把策划书编出来了。这样的做法显然不符合精细化管理的要求。
总结与展望
面对上述问题，我们要深刻反思，切实采取有效措施加以解决。首先，要加强企业战略规划，确保每个项目都能有明确的目标和实施路径；，要重视资质建设和品牌维护，提升企业核心竞争力；，要优化区域布局，拓展市场空间；第四，要深化管理改革，推进精细化管理；第五，要重视人才培养和留用，打造高素质人才队伍；最后，要全面推进预算管理，确保各项经营活动有据可依、有序进行。
同志们，让我们在指引下，齐心协力，攻坚克难，为实现集团公司的高质量发展作出更大贡献！
谢谢大家！
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